Resumen de lectura ¿Por qué hay equipos que no funcionan?

Por: Luis Alberto Uribe

 Las investigaciones muestran que, los equipos no se desempeñan tan bien como podrían

Esta lectura nos presenta la idea de quitarle el “velo” de eficacia a los equipos, y menciona que se ha generado un culto con respecto a los equipos, una difundida creencia de que trabajar en equipos nos hace más creativos y productivos.


Se piensa que los equipos son la mejor manera de hacer un trabajo.
J. Richard Hackman, el autor, revela que, a menudo, la gente trabaja mal en equipo, y habla que los miembros ni siquiera están de acuerdo en lo que el equipo debería hacer, lo cual es una práctica común.


“El líder fija los destinos del grupo y asume riesgos”


El autor hace referencia a que siempre se nos ha dicho que el trabajo en equipo es bueno, y así nos han educado aunque se cree que los equipos producen buenos resultados, a veces no es así, y habla de la “magia” de los equipos, e incluso lanza la idea de que tener un equipo es peor que no tenerlo.
A veces los CEO’s no saben quién forma su equipo, y llama la atención de cómo hay personas que sin participar en el equipo, hacen que funcione mejor, sólo hace falta un poco de comunicación con los demás miembros de la organización, es como “formar parte del equipo pero sin ser integrante”.


Es curioso ver cómo ejercer la autoridad en un equipo pudiera traer angustia a los integrantes, y comenta que “los líderes que fijan el rumbo exitosamente, no temen asumir la responsabilidad personal por la misión del equipo”.
A medida que los equipos crecen la cantidad de relaciones que se establecen se hace más grande, crece. La “gestión de las relaciones entre los miembros de un equipo la que genera los problemas”. A veces, en los equipos empezamos a tolerar nuestras debilidades, el problema no es que un equipo se estanque, o que llegue a la inacción, el problema es que no logre consolidarse.

73% 

de los incidentes aéreos ocurrieron en el primer día en que las tripulaciones volaron juntas, al tener equipos consolidados disminuye la probabilidad de errores.

"De que los hay, los hay"
Todos los equipos necesitan un anormal, que desafíe al equipo –de su tendencia- a tener demasiada homogeneidad, que limita el aprendizaje y la creatividad. El anormal abre ideas. Y habla que los “equipos anormales” se desempeñaron mejor que los demás equipos.
El pensamiento anormal es una fuente de innovaciones. Los anormales dicen lo que nadie más está dispuesto a articular. A veces se elimina a los anormales y es cuando los equipos vuelven a su nivel de mediocridad. Sin embargo, ser anormal pudiera parecer, no resultar en una estrategia de carrera prometedora o segura.


“Un equipo se hace más fuerte a medida que pasa el tiempo y fomentará el aprendizaje y el crecimiento de sus miembros”. Los equipos generan sus propias realidades y controlan sus propios destinos.
El autor también hace referencia a que los primeros momentos en los cuales los miembros de un equipo se articulan, puede definir y afectar fuertemente la forma en que se desempeñará, determinando cómo será la relación del líder y los miembros del equipo.


“Mesmo su padre, mesmo su 'ijo”
Cada líder aporta al trabajo sus propias fortalezas y debilidades, y además, no hay una sola forma de liderar un grupo. Existen muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia. Y señala que dirigir los equipos es parecido a como lo hacen los músicos de jazz: “improvisan a medida que avanzan”.


Hablando de los equipos virtuales, apunta que estamos logrando cosas que no creíamos que sería posible, al trabajar “a distancia”; sin embargo, no se habla de que en el futuro vaya a desaparecer la interacción persona-persona. Y señala los problemas de los equipos virtuales: definir quiénes están en los equipos y cuál es el trabajo principal.
Para terminar, hace un comentario de que no necesariamente debemos ser miembros de un equipo, hay cosas que las personas hacen mejor por si solos, el reto es encontrar la autonomía individual y la acción colectiva. He ahí, comi siempre, el dilema.


Lo leí en
Harvard Business Review, América Latina. edición impresa.
Página 51-57
Agosto 2009

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